Илья Шуравин, управляющий партнер Rusland SP — о бонусах и рисках сервисных апартаментов.

Чем рынок апарт-отелей может быть интересен как частным инвесторам, так и крупным застройщикам, какие типичные ошибки совершают те и другие — в интервью «Умной стране» рассказал управляющий партнёр Rusland SP Илья Шуравин.

— Что сегодня в целом можно сказать о рынке сервисных апартаментов?

— Сейчас в Москве, в Санкт-Петербурге и в Сочи идёт «дозревание» этого сегмента недвижимости, реализовано уже несколько локальных «самобытных» проектов, которые довольно далеки от международных стандартов классических сервисных апарт-отелей краткосрочного проживания.

Есть и несколько примеров с привлечением международных брендов, где на хайпе спроса цены были завышены в 2-4 раза, убив будущую экономику для конечных инвесторов. Люди готовы переплачивать за международный уровень сервиса только по одной причине — бизнес-культура в сегменте управления подобными объектами пока мало развита, и доверие к отчётности от международных брендов пока сильнее.

Пока самые удачные решения — те, что создаются при участии глобальных гостиничных брендов. Таких проектов пока очень мало, а в наиболее привлекательном сегменте 4* их и вовсе можно пересчитать по пальцам одной руки. И, кстати, далеко не всегда девелоперы сервисных апарт-отелей стремятся распродавать номерной фонд, ограничиваясь лишь предоставлением сервиса посуточного или более длительного проживания.

На рынке пока очень мало компаний, профессиональных управляющих сервисными апарт-отелями, они развиваются преимущественно под глобальными гостиничными брендами. Российские операторы делают самые первые шаги и далеко не всегда могут похвастаться удачными кейсами работы на этом рынке.

— Насколько инвестиции в сервисные апартаменты сегодня могут себя хотя бы окупать?

— Доходность на хороший продукт «мелкой нарезки» (по площади) при условии краткосрочной (посуточной) сдачи может генерировать конечному собственнику апартаментов прибыль от 8% до 12%, а наиболее вероятно — до 10%.

Несоответствие декларируемой оператором и фактической доходности – одна из базовых проблем на российском рынке сервисных апартаментов. Продавцы такой недвижимости часто декларируют, скажем так, чрезмерно «оптимистичные» прогнозы по окупаемости и доходности, фактически в 2-2,5 раза превышающие реальные цифры, скрывая при этом довольно существенные расходы на OTA-каналы продвижения (Booking и иные платформы), затраты на реновацию номерного фонда и так далее. Фактически в каких-то реализуемых проектах такая политика уже может иметь признаки мошенничества.

Кроме того, надо понимать, что если мы говорим о сервисных апартаментах, то здесь существенную роль играет предлагаемый оператором уровень сервиса. Если у него на агрегаторах рейтинг ниже 9,0, то возникает вопрос — тем ли делом этот конкретный оператор вообще занимается? Этот бизнес очень рутинный: чистота в номерах и общественных зонах, доброжелательность, скорость реакции персонала, качество постельного белья и многое другое — всё это требует очень глубокого погружения в ежедневные операционные процессы. А ведь ещё есть целые блоки корпоративных продаж, продажи турагентствам, продажи сегмента выставочного туризма и многое другое. У российских операторов (даже выстроенных на базе крупнейших девелоперских компаний) в большинстве случаев эти сегменты вообще не проработаны.

— Есть какие-то «специфические» ошибки, которые владельцы и операторы апартаментов допускают при их эксплуатации?

— Мы не так давно проводили очередное исследование рынка, изучали договоры на обслуживание нескольких российских гостиничных и апарт-отельных операторов и с удивлением выяснили, что ни в одном из них не учитываются нюансы при работе с объектами на долгосрочной основе. Мало где прописаны, например, отчисления на реновацию номерного фонда, которые международными операторами обязательно закладываются в размере до 5% от выручки ежегодно, начиная с пятого года эксплуатации.

Это действительно очень важно! С нашей точки зрения, нормальный процент отчисления на реновацию номерного фонда должен составлять 3% в третий год эксплуатации, 4% в четвёртый и 5% — начиная с пятого года и далее. Конечно, хочется показать инвестору красивые цифры, но какой в них смысл, если без реновации рейтинг апарт-отеля год от года будет хуже и выручки будут с каждым годом все ниже.

— Почему же крупные компании не учитывают такую важную статью расходов? Какие ещё ошибки они допускали на Вашей памяти?

— Дело в том, что большинство даже крупнейших девелоперов Москвы и Петербурга, которые смотрят в направлении этого продукта, сегодня достаточно приблизительно его понимают. В Сочи лишь один проект на данный момент соответствует «правильным» стандартам, но и он не идеально расположен и сильно переоценён. У девелопера основной задачей является повышение выручки, то есть горизонт планирования — это сам цикл реализации проекта. У гостиничной же сети горизонт планирования составляет от 10-15 лет.

В этом таится ключевое противоречие: девелопер очень часто хочет поэксплуатировать международный бренд и продать все лоты как можно дороже, а уже дальше можно и закрыть проект. Гостиничный оператор эту хитрость понимает, и, предоставляя во франшизу международный бренд, он хочет быть уверенным в том, что через несколько лет этот проект не свернётся по вине девелопера. Да и с российскими брендами та же история: например, мы под наш собственный VOX Apartments очень щепетильно подбираем бизнес-партнёров.

Мы уже давно занимаемся ликбезом застройщиков, открывая им глаза на мировую культуру ведения этого бизнеса, на типы и ниши сервисных апартаментов, а также на взаимодействие с владельцами брендов и приобретателями апартаментов уже после ввода объекта в эксплуатацию. Начинали наши сотрудники с довольно известных сейчас проектов долгосрочного проживания, но сейчас весь интерес переброшен на проекты краткосрочного проживания.

Иногда это обучение воспринимается «учениками» довольно болезненно, когда сталкиваются абсолютно различные бизнес-культуры, ведь почти каждый крупный девелопер изначально считает, что это именно он оказывает гостиничному оператору большую честь своим вниманием. И очень большим сюрпризом для него оказывается тот факт, что на достижение договорённостей с гостиничной сетью уходят порой месяцы, и вообще за это удовольствие нужно довольно прилично заплатить.

Есть и такие девелоперы, с которыми мы уже не первый год работаем, которые очень хотят запускать сервисные апартаменты, но при этом у них нет для них или хороших (очевидных для продукта) локаций, или достаточно мелко нарезанных планировок. Пару раз за последние годы мы вынуждены были отказаться от сотрудничества по локациям в самом центре Москвы, потому что предложенные застройщиком планировочные решения были, по нашему мнению, чрезмерными по метражу, избыточными по количеству спален и при этом не обладали требуемыми возможностями для организации формата апартаментов краткосрочного проживания. Сейчас есть, наверное, всего один оператор, заинтересованный в более крупных апарт-отельных планировках, который с интересом смотрит на рынки Москвы и Санкт-Петербурга.

И вопрос не всегда упирается лишь в правильные планировки самих апартаментов. Организация пространств для посуточной аренды в обязательном порядке предусматривает наличие «технических» помещений — комнат для чистого и грязного белья, комнат с душевыми для горничных, помещений для отдела продаж и бронирования, полноценного ресепшена, организации питания, хотя бы небольшого фитнес-зала для гостей. И если в проекте на 100 номеров невозможно заложить хотя бы 300 кв.м. на всю эту инфраструктуру — реализовать его будет проблематично. Кроме того, не все девелоперы, заходя на рынок сервисных апартаментов, осознают, что помимо франшизных выплат необходимо закладывать в бюджет функционирование управляющей компании и формировать товарно-материальные запасы. Если для примера взять апарт-отель классом в три звезды, то помимо инвестиций в отделку и оснащение и комплектацию номеров требуется порядка 15-20 млн. рублей только на оснащение запасами, ФОТ отдела продаж и сервисных служб и первичный старт.

Приведу ещё один пример из типичных ошибок девелопера в этой нише. Иногда бывает, что компания-застройщик «загорается» идеей, досконально изучает рынок, реализует проект по всем правилам (новое строительство либо редевелопмент) и пытается привлечь в качестве партнёра известный гостиничный международный бренд, но… уже самостоятельно начав продажи. Не надо так делать! При уже открытых продажах привлечь к проекту международный бренд «задним числом» не получится. И более того, если он выяснит, что продажи уже начались до его включения в процесс — он, как минимум, потребует развернуть все сделки обратно.

Если мы говорим про сервисные апартаменты, то одновременно с договором купли-продажи международные бренды требуют и заключение договора на управление номерным фондом. Кроме того, особенности российского законодательства заставляют ряд международных операторов запрещать реализацию более 50% площадей апарт-отеля, чтобы свести риск смены управляющей компании к нулю. А иные международные операторы, при всей привлекательности российского рынка, имеют мораторий на реализацию сервисных апарт-отелей с продажей номеров.

— Что посоветуете частному инвестору, решившему вложиться в сервисные апартаменты?

— Он должен смотреть не только на красивый буклет, но и на репутацию продавца, на рейтинги реализуемых им проектов в моменте, кем и как они управляются. Декларации о намерениях и фактический сервис — это две большие разницы. С горечью мы наблюдали картину, когда проданный нами отель сменил управляющую компанию и буквально за месяц новые собственники полностью погубили его репутацию своим бездарным менеджментом.

Я бы не стал на месте частных инвесторов вкладывать деньги в объекты за пределами туристического центра, за исключением нишевых (бизнес-туризм) и MICE–форматов (то есть которые работают круглогодично на конгрессно-выставочную аудиторию гостей). Кстати говоря, подобный проект с дополнительным фокусом на выставочно-конгрессную и бизнес-аудиторию мы сейчас разрабатываем в Москве на проспекте Мира. Когда придёт время, обязательно расскажем о его реализации.

И, наверное, самый безопасный на сегодня для инвестиций вариант — это сервисные апарт-отели от 100 до 350 номеров, расположенные в очевидных туристических локациях (Москва, Санкт-Петербург). При эффективном менеджменте они будут быстро окупаться даже под российским брендом, особенно если будут предназначаться для краткосрочной аренды.

Я бы не стал вкладываться в сервисные апартаменты, ориентированные на долгосрочное проживание — исключение составляют очень мелкие (до 20-25 кв.м.) лоты с иными точками притяжения (транспортные — в том числе метро, образовательные — как альтернатива общежитиям итд). С большой осторожностью надо смотреть на те предложения сервисных апартаментов, где продажи осуществляют консультанты, ранее не имевшие практического опыта управления гостиницами.

Даже сотрудничество с брендом 5* ещё не гарантирует соответствующего пятизвёздочного сервиса, как сказал один продавец подобного продукта рядом с Белым домом: «Ну а халат и тапочки вам придётся покупать для гостей самим». Друзья, вы серьезно? Зачем тогда позиционировать себя как пятизвёздочный международный апарт-отель, если вы не в состоянии даже обеспечить через управляющую компанию полноценный необходимый минимум сервиса.

— Как этот рынок будет развиваться в ближней перспективе? Есть ли у него точки роста?

— Помимо Москвы и Петербурга есть до сих пор не закрытые ниши сервисных апартаментов в Сочи и в Крыму (где, по понятным причинам, международные бренды вряд ли будут активно работать в ближайшие годы). В Санкт-Петербурге предвижу развитие рынка сервисных краткосрочных апартаментов класса 4* и 5*. Пока что там основная масса представлена тремя звёздами, где краткосрок зачастую смешан с долгосроком, а локальные операторы не слишком сильны в работе с форматами краткосрочного проживания, либо вообще не развивают это направление.

Также присмотреться стоит к городам-миллионникам, особенно к Краснодару, а также к локациям на Северном Кавказе и на Дальнем Востоке. Мы же вынашиваем идею сделать и какой-то формат бутик-апарт-отеля, возможно даже в старинном дореволюционном красивом здании, где уровень сервиса и исполнения проекта будет предвосхищать классическую «пятёрку» — надеюсь, такой девелопер-единомышленник нам попадётся, даже если это будет несетевой проект.

Для девелопера создание продукта сервисного апарт-отеля — это от 11 до 30% дополнительной выручки к базовому плану, это огромные деньги! Первопроходцы делали и более 100%, играя на эффекте нового для рынка продукта и предлагая хорошую альтернативу пассивного дохода инвестициям в торговую недвижимость и банковским депозитам. Ниша 4* сейчас самая «золотая» и перспективная, и мы получаем от девелоперов новые и новые заявки по разработке подобных проектов.